A'DAM Music School

Podiumkunsten & Letteren
Aangevraagd: € 74.500
Toegekend: € 0
Toegekend '17-'18: n.v.t.

Inleiding

A’DAM Music School (AMS) biedt Amsterdamse kinderen en jongeren van 10 tot 23 jaar de kans om aan talentontwikkeling op het gebied van muziek deel te nemen. Zij richt zich op jeugd en jongeren die muzikaal talent en ambitie hebben, maar niet de financiële middelen om dit te ontwikkelen. Het programma combineert muzikale, artistieke en persoonlijke ontwikkeling en is een aanvulling op de reguliere muziekles op school en muziekscholen. De school werd in 2015 opgericht door de ontwikkelaars en partners van A’DAM Toren; vanuit hun liefde voor muziek en de overtuiging dat het voor iedereen mogelijk moet zijn om hier als maker en publiek van te genieten. De activiteiten vinden grotendeels plaats in de A'DAM Toren. Er kan gebruik gemaakt worden van het professionele netwerk in A'DAM Toren en van het artiestennetwerk dat via A'DAM Toren bereikbaar is. AMS werkt samen met culturele, educatieve en sociale partners voor de werving van leerlingen, de uitwisseling van expertise en de inhoud van de programma's.

Voor 2019-2020 beoogt de organisatie haar leerlingen de kennis en vaardigheden te geven om via muziek met hun verhalen, vertelvormen en karakter mensen te raken. Dit gebeurt via de programma's Kweekvijver, A'DAM Orchestra, Level 3 en optredens. Zij wil een groter publiek bereiken en in zakelijk opzicht meer stabiele inkomsten genereren om de continuïteit van AMS te borgen. Hiertoe wordt in 2019 een plan van aanpak opgesteld, dat moet leiden tot een toename van eigen inkomsten met 25% per jaar in 2019 en 2020. Daarnaast wordt de organisatie duurzamer ingericht en het team uitgebreid met een vaste medewerker en stagiairs.

AMS formuleert ontwikkeldoelen op artistiek vlak en op het gebied van publieksbereik. Artistiek gezien wil zij een duidelijker positie innemen in het aanbod voor talentontwikkeling voor kinderen en jongeren. Zij wil het curriculum doorontwikkelen en beschouwt dit als succesvol wanneer het op mbo-niveau wordt goedgekeurd als route naar artiestenopleidingen. Op het gebied van publieksbereik streeft AMS ernaar meer planmatig nieuwe leerlingen te werven, het publiek bij optredens te vergroten en beter zichtbaar te zijn in de wijk en de stad. De organisatie wil meer regie over de groei van haar publieksbereik, en beschouwt het hiervoor te ontwikkelen plan van aanpak als een succes wanneer in 2019 en 2020 de deelnemers- en publieksaantallen toenemen met 50% per jaar.

A’DAM Music School vraagt aan het AFK voor de periode 2019-2020 een bijdrage van gemiddeld € 74.500 per jaar, uitsluitend voor de beoogde ontwikkeling.

Artistieke kwaliteit

De commissie beoordeelt het criterium artistieke kwaliteit als onvoldoende.
AMS streeft een combinatie na van muzikale, artistieke en persoonlijke ontwikkeling van de leerlingen. De aanvraag gaat in op het belang van kansen voor kwetsbare doelgroepen en op de unieke expertise, media-uitstraling en politieke slagkracht van het professionele netwerk in de A’DAM Toren. De aanvraag noemt als ambassadeurs van AMS enkele grote, overtuigende namen met expertise binnen hun vakgebied. Zij begeleiden elk een pupil, en geven soms workshops. De commissie constateert dat de aanvraag weinig uitgesproken is over de manier waarop dat artistieke uitwerking krijgt in het inhoudelijk-didactisch programma en de specifieke wijze waarop talenten begeleid worden. Het activiteitenaanbod bestaat uit de Kweekvijver, A'DAM Orchestra Kids en Teens, Level 3 Talenten en Optredens & Specials. Wat voor soort lessen er binnen dit activiteitenaanbod precies wordt aangeboden, vindt de commissie in de aanvraag niet terug. Ook wordt niet vermeld wie de docenten zijn die het muziekonderwijs verzorgen. Daarmee is hun vakmanschap voor de commissie niet te bepalen.

AMS sponsort waar zijzelf de nodige expertise niet in huis heeft individuele lessen bij partnerinstellingen, zoals de reguliere muziekschool. De commissie vindt dat de aanvraag niet duidelijk genoeg maakt wat de specifieke artistieke aanvulling en meerwaarde is die AMS binnen deze samenwerking biedt op de reguliere activiteiten van deze partners. Zij waardeert de gedrevenheid van AMS om talentontwikkeling mogelijk te maken voor getalenteerde, ambitieuze kinderen en jongeren zonder de benodigde financiële middelen hiervoor, maar kan zich op basis van de aanvraag geen beeld vormen of het programma met vakmanschap tot stand komt en uitgevoerd wordt. De aanvraag biedt te weinig argumenten en onderbouwing om deze muziekinhoudelijk en didactisch op haar merites te kunnen beoordelen.

De aanvraag geeft een aantal enthousiaste reacties weer van leerlingen en ouders die iets zeggen over wat de activiteiten van AMS met de leerlingen doen. Namen als Martin Garrix, Caro Emerald en Jamai kunnen de doelgroep inspireren. Ook kan de A’DAM Toren, waar grote partijen en artiesten uit de pop- en dancecultuur aan verbonden zijn, aantrekkingskracht hebben op jongeren. AMS heeft aandacht voor muzikale, artistieke en persoonlijke ontwikkeling, verdieping en meer optredens, maar niet duidelijk wordt wat op welke manier wordt aangeboden en hoe dit aanbod aansluit op de doelgroepen. Door de summiere uitwerking is het moeilijk vast te stellen wat de artistieke werking of inhoudelijke impact van dit aanbod is. Op basis van de aanvraag is de commissie dan ook niet overtuigd van de zeggingskracht van AMS.

A’DAM Music School merkt in de aanvraag artistieke kwaliteit als ontwikkeldoel aan. Daarom wordt binnen dit criterium tevens de kwaliteit van de ontwikkeling beoordeeld.Terugkijkend op de eerste drie seizoenen van de organisatie beschrijft de aanvraag de beginsituatie en worden aandachtspunten en uitdagingen geformuleerd. De noodzaak om zich artistiek te ontwikkelen ligt voor AMS in het feit dat zij geen duidelijke positie inneemt in het aanbod voor talentontwikkeling voor kinderen en jongeren. Van hieruit wordt direct het einddoel gesteld wél een duidelijker positie in te nemen in het aanbod voor talentontwikkeling voor kinderen en jongeren. Er worden talentontwikkelingsgroepen in andere disciplines genoemd die AMS voorbeeldstellend vindt vanwege hun duidelijke artistieke signatuur, werkwijze en leerlijnen. De organisatie stelt net als deze succesvolle talentontwikkelaars een artistiek curriculum, meer en beter zichtbare optredens, vernieuwende producties en duurzame randvoorwaarden te willen ontwikkelen. Dit vindt de commissie weinig overtuigend. De genoemde organisaties hebben vanuit een eigen visie gedurende een reeks van jaren specifieke expertises opgebouwd in verschillende disciplines, die hebben geleid tot de verschillende signaturen en werkwijzen. Er wordt verder niet expliciet gemaakt wat AMS hier op welke manier (van) wil leren en ontwikkelen. Zonder dit inzicht vindt de commissie dit einddoel te algemeen en niet realistisch. Het plan legt geen relatie tussen het huidige en het beoogde talentontwikkelingsprogramma van AMS. De school wil muzikaal talent kennis en vaardigheden aanreiken om met hun eigen verhalen, vertelvormen en karakter mensen te raken. Deze visie is nog niet uitgewerkt naar concrete leerdoelen en werkwijze, maar moet wel binnen korte tijd leiden tot een compleet nieuw programma. Cruciale artistieke componenten worden hierbij nog niet omschreven. Er lijkt een compleet nieuw programma van meet af aan opgezet en uitgevoerd te moeten worden, wat naar mening van de commissie in twee jaar tijd niet haalbaar is. De commissie is door deze summiere onderbouwing en uitwerking ook niet overtuigd van de noodzaak en realiteitszin van dit einddoel.

AMS beschouwt de resultaten van de curriculumontwikkeling als succesvol wanneer dit op mbo-niveau wordt goedgekeurd als route naar hun artiestenopleidingen. De noodzaak om vooropleiding voor het mbo te zijn (en niet voor bijvoorbeeld het hbo of een autonoom bestaan als artiest) is niet onderbouwd. Er wordt ook niet ingegaan op de voorwaarden waaraan een dergelijke vooropleiding zou moeten voldoen. Op basis van de informatie die de aanvraag biedt, kan de commissie de noodzaak voor en het realisme van dit ontwikkeldoel niet onderschrijven.

AMS wil als ontwikkelinstrument twee mentoren artistieke ontwikkeling inzetten: één voor skills & artistry en één voor empowerment. Deze mentoren lijken volgens de commissie passende expertise te hebben in relatie tot de einddoelen. Het plan en de in de bijlage bijgevoegde planning van het mentorprogramma geven een uiterst beknopte beschrijving van de manier waarop zij zullen worden ingezet om de AMS te helpen deze te behalen. Deze beschrijving blijft beperkt tot algemene termen van uitwerken, invullen en uitvoeren. De commissie is er daarom niet van overtuigd dat de inzet van deze mentoren een passend instrument is om de beoogde einddoelen te bereiken.

Zakelijke kwaliteit

De commissie beoordeelt het criterium zakelijke kwaliteit als zwak.

De nog jonge organisatie begon in 2016. De basis is nog smal: in 2017 was volgens AMS het uitvallen van een belangrijke medewerker waarschijnlijk de oorzaak van een sterke daling van het aantal deelnemers. Dat laat zien dat de stevigheid en de continuïteit van de organisatie nog beperkt is. AMS ziet dat zelf ook en richt zich daarom op het opbouwen van een duurzame organisatie met de capaciteit en expertise om de continuïteit te garanderen. De commissie is positief over dit voornemen maar vindt dat er op grond van bovenstaande constateringen en het nog bescheiden track record op dit moment nog geen sprake is van een stabiele bedrijfsvoering die voldoende basis geeft om de in de aanvraag beschreven activiteiten en ambitieuze voornemens te realiseren.

AMS stelt de Governance Code Cultuur na te leven. Het bestuur bestaat uit de oprichters en directie van de A’DAM Toren, en doneert substantiële bedragen aan AMS. Deze ondersteuning loopt door tot minimaal eind 2021. Dit creëert een (financiële) afhankelijkheid van het bestuur die in de ogen van de commissie niet in lijn is met de bedoeling van de code.

De begroting is in de ogen van de commissie passend bij de in de aanvraag benoemde plannen en activiteiten. De totale begroting stijgt echter zeer fors ten opzichte van 2016 en 2017. Op basis van het voorliggende plan is de commissie er niet van overtuigd dat dit aan de inkomstenzijde haalbaar is. Voor de continuïteit van de organisatie wil AMS stabielere inkomsten genereren door fondsenwerving, sponsorwerving, crowdfunding, benefietoptredens en het ontwikkelen van eigen verdienmodellen. Dit is volgens de commissie een goede mix van inkomstenbronnen; als AMS slaagt in deze opzet is er bovendien sprake van een goed percentage eigen inkomsten. In 2019 zal een plan van aanpak opgesteld worden om deze nieuwe inkomsten in 2019 en 2020 te realiseren. De commissie heeft vertrouwen in de kwaliteit van de mentor zakelijke ontwikkeling die de organisatie hierbij zal begeleiden. Zij vindt de planning echter te krap om de ambitieus gestelde doelen al in 2020 te kunnen halen, en daarmee de haalbaarheid van de genoemde inkomsten niet realistisch.

De commissie stelt vast dat het eigen vermogen eind 2017 negatief was, ondanks het feit dat er in dat jaar wel een positief resultaat werd geboekt. Door de grote verschillen in resultaat per boekjaar, vindt de commissie het moeilijk in te schatten hoe de stichting zich verder zal ontwikkelen. Er is geen sprake van reserves, wat mogelijk een continuïteitsrisico met zich meebrengt bij tegenvallende inkomsten.

Publieksbereik

De commissie beoordeelt het criterium publieksbereik als onvoldoende.
De deelnemers- en aanverwante publieksaantallen van de nog jonge organisatie zijn naar mening van de commissie bescheiden en fluctueren tussen 2016 en nu sterk; van 25 in seizoen 2015-2016 naar 295 in seizoen 2016-2017 tot 137 in seizoen 2017-2018. AMS benoemt als bestaande en beoogde doelgroep kinderen en jongeren in de leeftijd van 10 tot 23 jaar. De organisatie is daarbij vooral gericht op een talentvolle en ambitieuze doelgroep, die onvoldoende middelen heeft om gebruik te maken van talentvoorzieningen, zoals stadspashouders. Uit het ondernemingsplan, beeldmateriaal en de aangehaalde citaten meent de commissie op te kunnen maken dat deze doelgroep divers is samengesteld, maar de aanvraag maakt daar niet expliciet melding van. Er is sprake van leeftijdsdifferentiatie in drie groepen. Het plan benoemt accenten in de werkvormen in het programma -workshops, optredens, bandlessen- maar werkt dit mager uit. Hierdoor is moeilijk vast te stellen of de inhoudelijke programmering aansluit bij de doelgroep en of het publieksbereik logisch aansluit op aard en omvang van de activiteiten.

De commissie vindt het plan op het gebied van publieksbereik te weinig uitgewerkt. Zij mist een heldere en overtuigende (marketing-)aanpak om de doelgroep te bereiken. De aanvraag maakt summier inzichtelijk hoe de huidige werving plaatsvindt; het hoofdstuk marketing en communicatie in het ondernemingsplan schetst beknopt klassieke middelen zoals de website, sociale media, printmedia, nieuwsbrief en free publicity. Het inhoudelijk deel stelt dat de organisatie activiteiten aanbiedt in de vorm van tien workshops binnen een voor de doelgroep vertrouwde omgeving (zoals bijvoorbeeld school, jongerenwerk en maatschappelijk werk) om jeugd en jongeren te inspireren hun talent te ontdekken. Er wordt daarbij samengewerkt met diverse partners. Geïnteresseerd talent kan doorstromen naar AMS. De commissie vindt het niet duidelijk wat voor activiteiten dit zijn en hoe AMS gaat zorgen dat de doelgroep de vaak moeilijke overgang naar de hoofdlocatie daadwerkelijk maakt. Daarom is de commissie van oordeel dat de marketingaanpak onvoldoende helder en overtuigend is om het beoogde publiek te bereiken.

AMS merkte in de aanvraag publieksbereik als ontwikkeldoel aan. Daarom wordt binnen dit criterium tevens de kwaliteit van de ontwikkeling beoordeeld.
De organisatie stelt zich als einddoel het deelnemers- en publieksbereik jaarlijks meer vanuit beleid te verhogen met 50%. Er wordt op dit gebied geen duidelijke beginsituatie geschetst. De commissie mist reflectie op welke factoren in de korte geschiedenis van AMS een belemmerende rol speelden of juist succesvol waren. Het plan stipt aan dat de personele instabiliteit mogelijk een factor is geweest bij de sterke fluctuaties in deelnemersaantallen, maar gaat niet in op eventuele andere factoren die het bereik positief of negatief hebben beïnvloed.

Ook wil AMS haar betekenis voor de buurt en de stad vergroten, met meer regie over de groei daar naartoe. De aanvraag noemt hierbij als algemene elementen, zonder nadere uitwerking, dat dit doelgroepanalyse, een hernieuwde marketing- en communicatiestrategie, gerichter relatiebeheer, “etcetera” behoeft. Dit vindt de commissie een weinig gerichte aanpak. Zonder koppeling met de huidige (begin)situatie en aanpak, wordt de indruk gewekt dat alles van het begin af aan moet worden opgebouwd.

De noodzaak voor de ontwikkeling wordt volgens de commissie niet éénduidig en daardoor niet overtuigend geformuleerd. Er is de wens van betekenis te zijn voor de buurt, het meer algemene belang van het welzijn van een kwetsbare doelgroep en de constatering dat in de huidige vorm de gemiddelde prijs per leerling op dit moment nog te hoog is. Met de beoogde hoge kosten voor vier mentoren constateert de commissie dat deze prijs per leerling in 2019 en 2020 -ook bij het behalen van de beoogde groei- verder zal stijgen.

Om de ontwikkeldoelstellingen op het gebied van publiek te bereiken wordt als instrument een mentor ingezet die zowel trainer als communicatiespecialist is. Deze zal in 2019 een plan van aanpak ontwikkelen dat in 2019 en 2020 uitgevoerd wordt. De mentor die hiervoor wordt aangetrokken lijkt over een geschikt profiel en passende expertise te beschikken. Het plan geeft echter geen inzicht in de contouren van het nieuwe publieksbeleid. De mentor moet dit stap voor stap gaan onderzoeken, ontwikkelen en uitvoeren. De aanvraag gaat nauwelijks in op de manier waarop de mentor medewerkers van AMS betrekt bij de ontwikkelingen en hen deskundiger, vaardiger en zelfredzamer maakt. De commissie vindt het niet realistisch en haalbaar dat de beoogde impact van dit nieuw te ontwikkelen beleid nog binnen datzelfde jaar gerealiseerd kan worden.

De commissie mist in het geheel van de diverse beoogde ontwikkeldoelen een getrapte werkwijze waarbij de volgende stap gefundeerd is op een stabiele basis van de vorige. De som van ontwikkeldoelen en idealen die door de mentoren uitgewerkt en geïmplementeerd moeten worden, leidt naar mening van de commissie naar een te ambitieus einddoel ten opzichte van waar AMS nu staat.

Bijdrage aan de veelzijdigheid van het cultuuraanbod in de stad

De commissie beoordeelt de bijdrage aan de veelzijdigheid van het cultuuraanbod in de stad als onvoldoende.
Er zijn in het Kunstenplan, waar het cluster cultuureducatie van de Gemeente Amsterdam deel van uitmaakt, diverse organisaties opgenomen die zich bezighouden met muziekeducatie en talentontwikkeling voor kinderen en jongeren. AMS werkt samen met enkele van hen, en stelt zichzelf enkele van deze organisaties als voorbeeld om na te streven. De commissie is van mening dat uit het plan onvoldoende blijkt dat en waarin AMS zich onderscheidt van de andere organisaties op dit terrein.

Conclusie

Op grond van bovenstaande overwegingen adviseert de commissie de aanvraag van A’DAM Music School niet te honoreren.

De aanvraag van A’DAM Music School is beoordeeld binnen de adviescommissie Podiumkunsten & Letteren.